核心导读:
1)IPO目标的短视:一心追逐财务上的“表面”增长,长期来看,对发展没有实质性帮助;
2)高墙束缚:忽略资源通用的有限性,错把商流赋能视为绝对竞争优势。高期望值低复用率下,资源禀赋反而成了束缚;
(相关资料图)
3)战略不聚焦:合同物流这个赛道很大,国内大部分人还处在碰机会的阶段。没有明确定位和不知如何适当取舍,导致无法凸显核心竞争力并进行迭代升级;
4)其他选项:企业物流社会化是长久命题;与其选择低水平的IPO,不如先修炼好内力。
企业物流社会化,尚无成功案例
1.1 出生商流、转战物流的多家企业,冲击IPO不顺
前身为国美物流配送事业部的安迅物流,于今年1月份宣布了独立IPO计划,又在8月“打包”注入了国美零售。独立了近10年,至今尚未实现,两次拟IPO计划均被搁置。
巧合的是,规模是安迅物流近5倍的家电巨头,日日顺供应链,其IPO审核也在今年8月份中止。虽然这次是被保荐机构拖累,但自正式提交申请以来,其冲击IPO的过程也是几多坎坷。
其实,近几年来,出生商流转战物流的玩家,IPO之路都不算顺利。“企业物流如何能成功社会化”,再次成为市场热议的话题。
1.2 企业物流社会化:制造业少有人走出,菜鸟和京东至今也没能成功
企业物流社会化是个旧命题。制造业物流多有人尝试,尤其是制造业成为红海后,很多人认为这是个机会。于是,陆续有商流巨头将物流业务进行了分离、独立孵化,但走出来的并不多。
同样,渠道、零售业孵化出的物流企业,虽然手握C端的一级流量与资源,但在水深鱼多、多方掣肘的B2B市场,却没能快速打开局面。
即使是规模超千亿、外部业务占比已过半的京东物流,其一体化供应链业务的含金量,也总是受到资本市场的质疑。此外还有菜鸟供应链,虽有阿里庞大的商流傍身,但在生产供应链的服务层面,可能至今还算不上“已入圈”。
1.3 为什么企业物流要社会化?
整体来看,企业物流可以社会化的理论基础为:
一是基于商流基因,已经有了预设的资源投入。这类资源,可以无差别的用来服务社会层面的物流业务,因此,可以用来提升资源的复用率、降低资源的使用成本。这种在冷链赛道比较常见,比如乐禾冷链、运荔枝。
二是基于自身的商流站位,默认有更高维度的方案设计、资源协调能力。这类企业可以通过跨品牌、跨细分来提升供应链的运营效率,比如京东物流、菜鸟、安得智联、日日顺。
企业物流转型物流企业,为什么这么难?
成在资源禀赋,败在资源诅咒。
2.1 资源诅咒:封闭资源的通用性不强
1)资源的“边界感”不强
很多企业物流的“优越感”来自商流前置的资源投入。如京东物流,因商城而拥有的Top级别仓储量,以及物流仓用地的竞标优势;再如安得、日日顺,基于美的、海尔庞大的业务池,试炼出了家电行业内领先的一体化供应链服务方案。
但是,资源体和资源体之间是有通用边界的。从经济学的角度来讲,资源可分为专用资源和通用资源:专用资源高度依赖企业所在的平台;通用资源无论放到哪里都能发挥差不多的功能、获得差不多的收益。
2)高期望值、低复用率,衍生出的短期行为
目前看来,商流赋予物流业务资源的通用性并不强,尤其是制造业。这就导致了“资源禀赋”有时候反而会成为一种束缚。比如,京东商城的服务在消费者眼中一直属于天花板级别,连带着物流在消费端的口碑也一直很好,同时,这也会抬高市场对京东物流的期望。
但商城基因下的仓配体系和履约能力,在B2B赛道是无法复用的。由于京东物流既不能高度复用资源,又不想辜负“众望”,因此,其选择了先低毛利做外部业务,把内部占比降下来。这一举措,不仅拉低了整体毛利,还拖累了估值。
基于商流的高站位,企业物流往往容易高估自身方案跨品牌、跨赛道的适用性,甚至直接轻视切分赛道的重要性。
但实际上,近几年来大品牌在物流端无效的价格战,一方面说明了头部在这个赛道并没有形成品牌溢价,竞争力最终还是落脚在方案质量上;另一方面也佐证了细分赛道本身具有的壁垒和独立性。
无论是京东、菜鸟,还是日日顺、安得,虽然整体个头很大,但分到每一个领域的资源并不多;再加上单一逻辑下的产品方案,其渗透力本身就有限,盲目all in,以点攻面,并不能溅起多少水花。
像京东物流,虽然业务面广、产品多,但目前看来,只有商城业务有市场竞争力;其在快递(众邮)、快运(自营没起来)、冷链、跨境以及合同物流板块都不算出彩。
2.3 没有找到竞争的战略控制点,易陷入群狼围攻
一般情况下,企业物流社会化都是在做合同物流。而合同物流这个词非常大,有很多细分领域,不同领域内的竞争具有差异,也有各自的小巨头。
企业没有战略聚焦,找不到核心竞争力,就无法有侧重地配置资源,提升专项竞争力。长此以往,企业就难有能力上的沉淀和专属的资源积累,无法与垂直领域内的小巨头抗衡,只能同普通的三方一样做浅层次的服务。
但合同物流大赛道的整体毛利是走低的,服务越是基础,竞争就越是激烈。没有核心竞争力,很容易陷入价格混战,更无法证明自己能从成本中心转型为利润中心。
安得、日日顺、准时达们,距离明朗未来还差几步?
近几年来,线下实体经济受到冲击,很多制造业、零售业等巨头旗下的物流企业,不但不能坐享上游的巨大流量,反而需要利用自身业务来反哺商流。
如今,全球供应链重构、本土品牌全力出海的背景下,挑战与机会并存。那么,安得、日日顺、准时达们,距离明朗的未来,还差几步?
3.1 先做好定位
目前看来,国内大部分玩家还处于定位不明确、广撒网的阶段。而其产品放在行业大盘来看,又不算出彩,所以,无论是竞标还是估值,上升空间都受限。
首先,企业物流需要对商流赋能下的资源,以及自身的能力边界有清楚的认知:能不能社会化,以及是否需要社会化。客观来讲,绝大部分企业物流根本不需要社会化,只需要利用好社会上的资源,做好资源管理的工作即可。
其次,基于自身能力进行“自省”,做好定位和赛道选择。明确的定位,不仅可以辅助企业战略聚焦,作为升级阶段资源配置的基础;还可以为企业划清“界限”,避免非必要的竞争,降低内耗。
3.2 明确战略控制点
企业物流要和商流做明确的切分,暧昧不清,最后受伤的是自己。同时,还要清楚自己在哪些细分场景、领域具有竞争优势,再基于此去做资源补充和升级迭代。考虑到资源的渗透能力、通用性,及动荡环境下的不确定性,选择赛道时,应以原有基因的相邻赛道为主。
比如日本的日立物流(Hitachi Transport System),1950年,从全球500强的日立集团中分离出来,凭着基因优势干了海运的活。并利用原来的资源撬动了新业务,专攻货代、3PL(重型机械、新建工厂物流方向)、汽车零配件供应链和物流这三大板块。
今年5月有消息称,美国私募股权巨头KKR集团(Kohlberg Kravis Roberts)愿意投入超过6000亿日元收购日立物流,使其私有化。
从成长潜力、市值和“归宿”来看,日立物流都可以作为国内二梯队企业物流的参考案例。
3.3 控制好节奏
企业物流急于用IPO证明自己能增长,还要其证明增量与母公司无关。在底盘不够稳健、尚未形成品牌溢价之时,很容易会陷入用内部利润补贴外部,而外部业务又拉低了整体毛利的僵局。像某准IPO合同物流公司,其公司整体毛利率明显低于母公司,并因此受到交易所对其“经营独立性”的质疑。
所以,与其耗费精力和资源去并购、打价格战,甚至亏损做业务。不如先安于“温室”,全力提升基本能力,迭代升级。等一切准备就绪,再考虑IPO变现。
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